『スタートアップウェイ』を読んで

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

感想

エリック・リースが GE（ゼネラル・エレクトリック）でリーン・スタートアップやってみた、という内容が主。 GE も GAFA に対する危機感が強いようだ。 エリック・リースに学んだ「ファストワークス」ＧＥ社員33万人に浸透するためのカギは？ | ＧＥ変化の経営 | ダイヤモンド・オンライン

この本のようにマネジメントを実践すれば、日本の企業も持続的に成長できるのか・・・？懐疑的な部分もある。 なぜなら、リーン・スタートアップが米国ではすでにかなり浸透しているという前提があるため。 イノベーションを起こす取り組みはリーンで、と当たり前のように実践されていて初めて、それを大きな組織の枠組みでも実践していく時に壁に突き当たった時に、この本が真の価値を生むように感じた。逆に言えばその前提が整っていない人や企業には、レベルが飛躍していて難しいのではないか。

起業家やベンチャー企業で働いた経験のある人が、これからの先進企業の基礎を作っていく（作り変えていく）ということ。 単純にその人数が多ければ多いほどスピードに寄与するだろうし、米国と比較して現状日本はかなり劣る部分だろう… 危機感を感じる。

以下に要約をまとめたが、直訳的な表現が多くてなかなか読み解き辛く、要約しづらいところは本の表現を自分なりに解釈して変えた箇所も多々ある。

要約

著者はリーン・スタートアップ提唱者のアメリカの起業家エリック・リース氏。

グローバル化と新技術の浸透スピードの速い現代では、「計画と予測」の従来型マネジメントは大企業病への道を辿ってしまう 。 2008 年に提唱されて以降、リーン・スタートアップはスモールチームだけでなく、GEやトヨタといった巨大な企業や官僚企業などあらゆる組織で、イノベーションのジレンマ打破のために取り組まれてきた。

これまでの取り組みを見守ってきた著者は、組織の持続的成長のためには 「速さと不確実性」を前提とするアントレプレナーシップ をマネジメント原則とすることが必要だと気付く。本書では、それを先進企業のマネジメント理論「スタートアップ・ウェイ」として体系立てられたものである。

「スタートアップ・ウェイ」の５つの原則

「スタートアップ・ウェイ」は５つの原則から成る。

1. 全組織の人材と創造性を活用し、イノベーションを起こすブレークスルーの発掘に取り組むべき
2. 1 に取り組む実験チームを 社内スタートアップ として持つべき
3. 2 を管理するための アントレプレナーシップ機能 を持つべき
4. 3 は、創業年次に関わらず組織構造を変える、再創業に等しい大きな取り組みと心得るべき
5. 4 に継続的に取り組むために、企業は「新たな課題に直面するたびに組織の DNA を書き換える能力」を持つべき

変革の進め方

このスタートアップ・ウェイに基づき、実際に組織改革を進めるためにはどうすればよいか。

• 変革を 「３つのフェーズ」 に分けて捉え、組織スケールなど状況に応じて柔軟に目標設定や動き方を変えて進めるべき
• 早期の成果を先行指標で正しく評価するための 「革新会計」 を導入するべき

という大きく２つの進め方が提示されている。

３つの変革フェーズ

本書では変革を 「３つのフェーズ」 に一般化して、チームレベル／部門レベル／組織体レベルの各組織スケールで事例や指針が示されている。 前提として、組織の様々な状況に応じて適したやり方が異なり、実例を真似するのではなく展開を想定する地図として用いるべきである。

1. クリティカルマスのフェーズ

   実験、適応、解釈によって基礎を作る時期 。成功談を積み重ね、そのやり方を全社に拡大しようと幹部に思ってもらうことを目標とする。 チームレベルでは、スモールチームで Product/Market Fit を進める。部門レベルでは、社の方針を外れることを許してもらうために幹部少数を後ろ盾として巻き込む。組織体では、何をもって成功として次のフェーズに進めるか経営幹部に承認を取り付ける。

2. スケールアップのフェーズ

   組織内で勢力を拡大し、文句や抵抗が噴出する中で政治的力を得て乗り越える 時期。 チームレベルでは、人数拡大・仕組み化を進める。部門レベルでは、幹部全員に新しいやり方を学習・理解してもらう。組織体レベルでは、変革のための組織を作り、指導者育成や財務と（責任を伴う）権限委譲を仕組み化する。

3. 深層の仕組みのフェーズ

   変革を継続できる組織的能力を醸成する時期。 チームレベルでは、自社のやり方としてツールや研修を全チームに提供する。部門レベルでは変革ためのアクションを幹部全員に義務付ける、組織体レベルでは報酬・昇給や財務・法務などの組織の根幹にまで浸透させる。

革新会計

「革新会計とは、普通の会社で使われている評価基準（売上、顧客、ROI、市場シェアなど）がすべてほぼゼロのとき、前進度合いが評価できる手法である。」

一般的な企業の財務では、全体的な数字が小さい早期に、有望そうな結果は出ていても数字が小さすぎるとスタートアッププロジェクトを切ってしまう。 そこで、その早期に成果を正しく評価する手法として、革新会計をスタートアップチームに用いるべきである。

革新会計も以下の３レベルに分け、段階的に導入していく。

1. ダッシュボード

   顧客１人当たりのデータを追う。コンバージョンレートや顧客ひとり当たりの売上や生涯価値、コスト、定着率、紹介率などをダッシュボードにする。 ROI、市場シェア、利益率などの財務目標は追わず、時間とともに改善している評価基準を問う。

2. ビジネスケース

   ダッシュボードの評価基準を、事業計画から導かれた要となる仮説と１対１で対応させる。 顧客が素晴らしい製品だとおもっていることを示す行動として、リピート率、継続率、プレミアム価格の支払い意思、紹介などの行動を測定するものにすべきである。

3. 正味現在価値

   データが得られるごとにビジネスケースを再計算し、学びを換算することを目標とする。 コンバージョンレートの変化などを事業計画に反映させ、将来のインパクトとキャッシュフローなど財務的価値に換算する。

また、革新会計に基づく資金提供や事業継続判断を担う「成長委員会」を置き、スタートアップチームの推進を支援する必要がある。

「スタートアップウェイ」のビジョン

今でも新規事業や新製品開発、社内の人事制度やITシステム導入、M&Aや社内ベンチャー設立など組織再編・変革に携わる人は多いが、共通点が多く、アントレプレナーシップ機能として一元管理すべきである。 アントレプレナーシップ機能担当を定め、アントレプレナー型人材のキャリアパス・トレーニング制度を組織として提供していく、そしてそれ以外の人材・組織にもアントレプレナー人材を配置・教育して、アントレプレナーシップを組織全体に浸透させていくことが大事。

「社員全員にアントレプレナーとなるチャンスを提供し、進化の種をまくマネジメントシステムが、スタートアップ・ウェイの神髄だ」

おわりに

4時間かけて一通り読み、このブログをまとめるためにさらに4時間ほどかけて読み直した。

最初のブログ投稿はビジネス書レビューになったが、Web アーキテクチャスタイルやスクラム・アジャイル、日々開発で触っている Rails やプライベートで取り組む予定の Swift（iOS アプリ開発）など、これから学びつつブログにまとめていこうと思う。

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